McKinsey alumni: устройте «роуд-шоу» своей презентации

Даже самая хорошая презентация – с простроенной структурой и великолепным дизайном – абсолютно бесполезна, если руководство компании не примет на ее основе ваши рекомендации. Офисные шкафы компаний из списка Fortune 500 завалены подобными деками. Эти деки так и не вышли за пределы кабинетов высшего руководства.

Если вы не хотите, чтобы подобное произошло с вашим документом, стоит научиться искусно преподносить вашу работу. И здесь следует ввести термин – prewire. Бывшие консультанты McKinsey твердо уверены: чтобы убедить клиента, нужно позаботиться обо всем заранее. Иначе говоря, необходимо показать презентацию участникам совещания до того, как начнете доклад.

Позаботьтесь обо всем заранее

В хорошей деловой презентации не должно быть новой информации, которая потрясет аудиторию. Прежде чем устраивать торжественную презентацию, подробно ознакомьте со своими находками людей, которые будут принимать решения по этому вопросу. Разослать этим руководителям выработанные вами рекомендации с просьбой сообщить их комментарии до dog and pony show (тот самый торжественный показ) – это и есть «позаботиться обо всем заранее» в понимании McKinsey.

Стоит отметить, что в таких действиях есть несколько преимуществ:

• Для вас не станут неожиданностью веские возражения против предлагаемого решения
• Вы можете заранее склонить на свою сторону людей, которые должны будут одобрить или внедрять ваше решение
• Вы получаете возможность приспособить свое решение к внутренней политике организации

Более того, такая подготовка позволяет вам лишний раз свериться с реальностью. Все это повышает вероятность принятия и внедрения вашего решения.

Избегайте сюрпризов

Выпускники Фирмы стараются показать свою эффективность на своих новых должностях в корпорациях и активно пользуются навыком «рассказать о своих идеях заранее».
В бизнес-среде не жалуют неожиданные сюрпризы: новую информацию, на основе которой управленцам необходимо менять планы и корпоративные процедуры. На семинарах я акцентирую на этом внимание, повторяя, что информация должна быть заранее известна всем участникам встречи. Процесс предпоказа ваших умозаключений на слайдах не только снижает риск сюрпризов на итоговой встрече, но служит своеобразной проверкой. Ведь те стейкхолдеры, что просматривают вашу презентацию, могут дать ценные рекомендации. Возможно, вы что-то упустили в ваших изысканиях, или, наоборот, чрезмерно уделили внимание определенному разделу документа. Но самое важное – обсуждение деталей презентации в более расслабленной обстановке увеличивает шансы на то, что ваши рекомендации действительно примут на управляющем комитете или другой важной встрече.

Уроки, проиллюстрированные реальными цитатами

Ниже я хожу привести цитаты управленцев о пользе предварительной подготовки. Нарас Ээчамбади, основатель и СЕО компании Quaero, ранее возглавлявший отдел маркетинга на основе знаний в инвестиционном банке First Union, прекрасно применял там технику prewiring:

«Я перешел из McKinsey в First Union и возглавил там группу, которую называли «Маркетинг на основе знаний». Тогда группа была очень маленькой, и мы хотели добиться ее стремительного роста. Мне предстояло презентовать Джону Джорджиусу, президенту First Union, экономическое обоснование, чтобы получить нужные средства для роста группы в течение трех лет. Применяя техники проведения интервью, отработанные мной в McKinsey, первые два месяца я общался с коллегами из разных подразделений компании, чтобы узнать, как они относятся к нашей группе и чего от нее ожидают. Эти беседы оказались очень полезными. На основе этих бесед я структурировал предварительные планы и выслушал всех нужных людей. Это также было частью процесса «продажи» рекомендаций».

А вот что дало Нарасу умение слушать:

«Я выяснил, что люди по-разному понимают нашу группу. Одни ожидали слишком многого, другие – наоборот. Еще я понял, где заложены «политические мины». А потом я не просто поговорил напрямую с президентом, а обратился ко всем директорам подразделений First Union, рассказал, о чем буду говорить, и получил их отзывы. Так мне удалось многих убедить.

Я структурировал экономическое обоснование финансирования нашей группы точно так же, как презентацию в McKinsey. Слушателей поразил такой уровень организованности, продуманности и убедительности. Встреча продлилась не два часа, а всего полтора, причем согласие я получил уже к концу первого часа, – а инвестиции требовались немалые. По-моему, меня до сих пор вспоминают в First Union как человека, которому удалось получить финансирование от Джона Джорджиуса с первой попытки. До меня это ни у кого не получалось».

В случае если вам не удастся получить полное согласие заранее, предварительная подготовка позволит отточить аргументы. В этом убедился Пол Кенни, участвуя в «битве презентаций» в GlaxoSmithKline:

«Я собирался «убить» спорный продукт. Мне нужно было привести очень убедительные аргументы в пользу его ликвидации из продуктовой линейки, так как у него были сторонники среди высших руководителей. К счастью, я заранее прощупал почву и понимал, от кого исходит сопротивление. Заранее узнав мои доводы, некоторые топ-менеджеры согласились, а другие нет. Однако по крайней мере мы выяснили свои позиции. В презентации мне удалось свести воедино ключевые вопросы и четко сообщить свои рекомендации».

В данном кейсе очень полезно подготовить почву, чтобы избежать препирательств по фактам каждого отдельного пункта презентации. Ваша аудитория уже будет знать, из чего вы исходите, и сможет обсуждать ваши идеи, а не данные.

Теперь предлагаю оценить ситуацию, в которой CEO компании не позаботился обо всем заблаговременно. Один из бывших сотрудников McKinsey оказался слушателем такой презентации, полной сюрпризов, и вот, как он прокомментировал презентацию:

«Я был в совете директоров, тогда как наш СЕО не давал нам ни достаточной информации, ни представления о происходящем. За год мне удалось поговорить с ним всего один раз, так же как и другим директорам. Между тем, CEO следовало бы находить союзников в совете директоров, чтобы осуществлять свое видение компании. Прежде чем предлагать что-то грандиозное, нужно ведь звонить основным стейкхолдерам и говорить: «Вот куда я хочу повести компанию. Мне хотелось бы получить вашу поддержку». Нужно понимать, кто обладает влиянием, и давать этим людям всю необходимую информацию. А он с бухты-барахты созвал заседание совета директоров в четверг, чтобы решить, покупать ли компанию в воскресенье. Совет директоров ответил: «Мы уже обсуждали это два месяца назад и сказали, что не хотим этого делать. А теперь вы устраиваете внеочередное заседание всего за четыре дня до предполагаемого события?» Глупо так делать, не заручившись сначала поддержкой. Потом с этим СЕО нам пришлось расстаться».

Подобранные цитаты наглядно показывают, насколько важно проработать все возможные сценарии заранее, донося свои мысли до основных заинтересованных лиц.

Источник цитат: The McKinsey Mind, Итан Расиел и Пол Фрига, бывшие консультанты McKinsey;
перевод – мой