Предлагаю обратить внимание на своего клиента или заинтересованных лиц внутри вашей корпорации, которые будут принимать решение на основе вашего доклада. Объясню, почему это важно.

Во-первых, даже если вы представляете презентацию своим коллегам, то они могут и не быть в курсе ваших данных или знаний по теме. Во-вторых, вполне вероятно, что участники встречи лучше отреагируют на определенный стиль презентации. К примеру, если она будет более формальной, чем обычно или будет проведена для большой аудитории, а не в узком кругу. Наконец, формат представления данных может строиться на основе текстовых документов, а не в аудиовизуальной форме. Также, следует отметить, что одним нравится вникать в мельчайшие подробности, а другие хотят услышать только основные аргументы, поэтому если вы хотите успешно выступить с подготовленными слайдами, то хорошо изучите аудиторию, ее предпочтения и уровень подготовки.

Когда я делаю на этом акцент во время корпоративных занятий, участники обычно несерьезно воспринимают эту информацию: мол, это и так понятно, давайте что-нибудь поинтереснее. Но на практике, помогая готовить презентации управленцам для важных встреч на высшем уровне, случается обратное.

Если резюмировать уроки бывших сотрудников Фирмы в плане адаптации материала словами Дина Дормана (ранее EM McKinsey) из Silver Oak Partners, то он говорит следующее:

«Презентация в стиле McKinsey с большим количеством консалтинговых терминов во многих компаниях не будет иметь успеха. Все должно быть полностью приспособлено именно к вашей аудитории. Хороший лидер знает своих слушателей и умеет устанавливать с ними контакт».

Адаптация порой означает корректировку структуры дека. К примеру, вам известно, что участники встречи не любят излишней детализации, зачем же тогда тратить на это время? Переходите сразу к заключениям. В качестве подтверждения приведу цитату Билла Росса из General Electric:

«Я до сих пор структурирую свои презентации, как мы делали это в McKinsey. На первом слайде я привожу основные мысли и некоторые рассуждения об истоках проблемы. Однако в GE предпочитают сразу переходить к решению, поэтому этот слайд я обычно показываю бегло. И это нормально. Просто уделите меньше времени чартам, которые знакомят слушателей с общей информацией. Это моя версия принципа «дай знать, о чем ты собираешься говорить, далее – расскажи, что планировал, а затем резюмируй то, о чем ты сейчас говорил».

Важно отметить, что структура остается, вы лишь акцентируете разные моменты для разных аудиторий. Однако важно знать не только то, что любит/не любит данная группа слушателей, но и их менталитет, и профессиональный жаргон. Так, когда я провожу семинары в Москве, не присутствуя на производстве, я плохо представляю картину определенной отрасли целиком. Семинары «в полях» дают более глубокое понимание индустрии и терминологии. Как вы помните, в одной из прошлых статей я упоминала кейс Нараса Ээчамбади.

Читайте  McKinsey alumni: убеждающие презентации – это killer skill

Здесь я тоже хочу привести его слова в подтверждение вышесказанному.

«Время, посвященное выслушиванию мнений коллег в First Union, оказалось для меня очень полезным. В первую очередь, я смог понять, как говорят и мыслят в компании, чего ищут и каких результатов хотят достичь. В своих рассуждениях я применял подход McKinsey. Однако, презентуя решение внутри компании, я говорил уже на ее языке, не показывая слайды с уймой консалтингового сленга. Я уверен, что слушатели так хорошо восприняли мою презентацию в том числе и по этой причине».

Стоит держать в уме, что на разных языках могут говорить даже отделы одной и той же организации. К примеру, вы ведь не стали бы проводить одну и ту же презентацию, скажем, для совета директоров компании и водителей грузовиков, трудящихся в той же конторе. Я не говорю про интеллектуальные возможности разных групп. Здесь дело в другом – у каждой из групп свои ожидания, цели и язык. И эти отличия требуют, чтобы вы приспосабливали свои слайды, манеру вести рассказ к каждой отдельной взятой группе внутри одной компании.

 

Совет

Чем раньше вы проработаете почву для презентации, тем лучше. Выявив ключевых игроков и получив от них фидбек в начале подготовки своего дека, вы позволите им наложить свой отпечаток на ваше решение. Скорее всего, после этого они будут более заинтересованы в нем, и они вас поддержат. Вы также дадите клиентам возможность указать на все, что сами могли упустить, и получите время на рассмотрение замечаний и исправление ошибок.

Однако иногда презентацию приходится адаптировать прямо входе ее проведения. При этом хорошая структура даст вам определенную гибкость, чтобы менять изложение в зависимости от реакции слушателей. В зависимости от ситуации, нужно умело отступить от намеченного сценария. Боб Гарда, цитатами которого я делилась в предыдущей статье, приводит пример грамотного поведения консультанта McKinsey. Боб выступил в роли клиента, замещая на время отпуска СЕО крупного городского коммунального предприятия:

«Консультант McKinsey, молодая девушка, пришла на встречу со мной, чтобы рассказать о результатах анализа одной из проблем нашей компании и дать первичные рекомендации. Она начала свою презентацию так: «Я хочу рассказать, что я думаю о проблеме…». Я тут же парировал: «По-моему, я понимаю проблему», изложив свою оценку примерно в четырех пунктах. На что консультант ответила: «Вы правы. И я не буду зря тратить время на очевидное. Давайте пропустим первые 16 страниц и перейдем прямо к решению». Я не припомню, чтобы раньше слышал что-то похожее от  консультанта McKinsey. Это стало для меня прекрасным уроком».

Важно: гибкость и уважение к аудитории – это большие плюсы для докладчика.

В дополнение, стоит сказать о том, что стиль одного и того же сообщения может быть разным, исходя из обстановки. Если это встреча с несколькими менеджерами в кофейне, то можно обойтись распечаткой презентации, однако перед аудиторией более, чем 10-15 человек, стоит воспользоваться проектором. Впрочем, во втором варианте можно совместить распечатанные версии дека и проектор.

Источник цитат: The McKinsey Mind, Итан Расиел и Пол Фрига, бывшие консультанты McKinsey;
перевод – мой